靠着春节前后节点，大众有换新衣的需求，张玉祥便进行电视广告、终端促销的狂轰乱炸。时值创立四个月的南极人，就入账一个亿。

　　此后，吃到广告红利、品类红利的张玉祥，开始了扩张策略，花重金邀请“顶流”葛优、刘德华代言；率先采购美国杜邦公司当时先进面料，开发保暖内衣产品。

　　紧随南极人创立步伐，1998年，靠着服装批发赚到人生第一个1000万的游林，在民营工业园，盘下一个400多平方米的厂房，创立了“猫人”品牌，进入当时“市场空白”的儿童内衣生意。

　　之所以取名猫人，除了“猫”灵性多变，还因“它有九条命”，这也部分折射猫人起起落落的命运。而由于在备货阶段，游林选择小厂做代加工，产品出现质量问题需全部返工，但等到返工结束，童装销售旺季也错过了。

　　本着解决工人生计的思路，游林调整经营思路，转战纯棉成人内衣市场，并确立了后续只跟龙头企业合作的原则。

　　在国内内衣市场广泛使用传统面料的当时，猫人、南极人先后引进美国杜邦公司的莱卡面料，制作保暖内衣。凭借该面料保暖好、弹性高和更轻薄特性，两家品牌销量高歌猛进。

　　2004年，南极人年营收突破10亿元，并将产品线延伸到保暖、休闲、羽绒、毛衫和家纺等领域；猫人则成为央视天气预报、东方时空之间的时段广告标王，拿下“全国亿元商场内衣销售排名TOP3”成绩。

　　时值金融危机，以及保暖内衣销售周期性、市场竞争加剧等因素，内衣行业遇到经营寒冬。

　　从2010年开始，南极人公开向服装厂授权生产，以每个吊牌8元的价格，将生产大量向外转移，目前旗下品牌包括南极人、卡帝乐鳄鱼、精典泰迪、南极优选等，涵盖60余个产品品类、10万余SKU。

　　虽然这部分业务——品牌综合服务业务、经销商品牌授权业务——收入只占去年总营收的8.27%，但毛利率却分别超过94.9%、98.45%，高过茅台的94.12%(2023年财报数据)。

　　而猫人选择做“重”，以占年营收5%-8%的研发投入（行业平均水平的3-4倍），从上游面料技术整合、创新，到品牌旗舰店型的拓店策略。

　　南极人和猫人，代表着“轻”与“重”的两种模式，也是各自赛道上的成功代表。

　　“轻”意味着高毛利，但考验品控和品牌资产维护；“重”代表着长时间、高投入，更有可能形成“长坡厚雪”和时间壁垒。

　　翻开财报数据来看，南极电商去年实现“扭亏为盈”，但若剔除2022年商誉减值指标，近四年营收、净利润指标持续下滑。

　　在张玉祥的未来愿景中，“南极电商真正目标是供应链数字化，数字工厂、数字发货，一个工厂花2万元成本做软件打通，劳动生产率就可以提高20%”。

　　虽然听上去有些复杂，但能够肯定的是，南极电商要去做“赋能”的事儿，而是不是下场亲自干制造业。

　　对比来看，游林对猫人的改造重塑，显得更为“传统”，即便在发展最迅猛时，猫人也没有涉足别的产业，“保持专注力才能打造出精品，三心二意容易一事无成。不能今天去搞房地产，明天去炒股，后天又去搞新能源”。

　　2016年，是猫人至暗时刻之一，互联网电商的效率颠覆了原有代理商模式。游林回忆，公司面临“八高”生存危机。“我是经历过高负债、高库存、高应收、高应付、高费用、高亏损、高诉讼、高利贷的…...你能扛多大的苦难就可以干多大事业，我们不要浪费每一场危机”，危难之时，游林思考破局之道，“授权模式”自然出现在名单中。

　　猫人当年启动“M-BBC战略”，开始向“品牌授权”商业模式开始转型，成为全品类的“品牌输出平台”，供应商将直接向线上零售终端供货。

　　简单粗暴地来看，“M-BBC战略”就是卖吊牌，且不限制在内衣品类。而授权业务带来的品控、售后和品类失焦等问题，也对猫人品牌资产造成负面影响。在度过财务危机后，猫人也本着“从数量到质量，从规模到生意健康度”的原则，对“被授权方”进行清洗。

　　“现在做授权的，卖商标的企业不少，但是我们发现现在很多卖商标的企业，业绩照样还是腰斩。没有那么简单，不是透支一下品牌就能玩得好的。”或许是回想起这段“卖标求生”经历，游林不无感慨地表示。

　　单纯从业绩表现来看，猫人无疑重新走上高增长道路，从“五高”走入“零负债、零库存、零诉讼、零应收、零应付、高增长”的“五零一高”新发展期。

　　但在现实经营当中，“第二曲线”多是一场“生死攸关”的考验。就像诺基亚手机业务被冲垮，各种“卖身”和“瘦身”之后，专注于构建通信领域护城河，最终成为与爱立信、华为“三分天下”的电信设备业巨头。

　　如果依靠经营惯性，就能活得很好的话，品牌往往不会走出自己的“舒适区”。就像在欧洲有许多家族企业（或者说隐形冠军），靠着数十年甚至数百年的经营、技术沉淀以及品牌故事，占据着微笑曲线的两端（研发设计、营销品牌），在全球市场源源不断汲取利润。

　　某种程度上来说，总想着“卷”和颠覆谁谁谁，这是中国消费品牌的常态，而非成熟市场当中的常态。

　　正如《第二曲线》这本书中，查尔斯·汉迪给大家一个告诫，企业在第一曲线的业务达到极限点，大家记住之前就必须开启第二曲线。

　　占内衣市场总规模约七成的女性内衣，09市场规模达720亿元，13年破千亿元，17年达到一个增速高峰期，同比增长7.1%，规模超1500亿元。据《中国女性内衣白皮书》预计，2030年，中国女性内衣市场规模接近五千亿，达4953亿元，未来七年复合增长率达6.4%。

　　在2005—2009年期间，猫人因过于激进地拓展休闲服品类，导致战略失焦，亏损超过2亿元。

　　其实，扩张是企业的本能。聚焦是反人性的，创业者的本能都是延伸业务，侵入竞争对手的市场，直至超出自己的能力边界为止。意识到问题的猫人，在09年重新聚焦内衣行业，丰富产品线，开启大店连锁模式，并从“时尚内衣”转向“性感内衣”的定位。

　　顺水局还没几年，随着移动互联网的发展，一场更大的危机正在酝酿。电商模式给线下实体零售带来巨大的冲击，这也是依靠线下门店、经销商的传统内衣品牌的薄弱渠道。此外，传统内衣行业设计老化、渠道单一、同质化严重的短板，加速了市场洗牌；

　　其次，正如早在2016年便颓势凸显的维密，将内衣打造出吸引异性的“外衣属性”，宣扬“perfect body”。但随着女性消费群体独立意识觉醒，性感经济与“悦己”的“她”经济格格不入，维密大会收视率连年下跌，直至停办，公司营收和利润指标持续下滑，最终落得“贱卖”的下场。

　　而奉行跟随战略的猫人，花重金请舒淇、小S代言，做时尚性感内衣的定位，也受到价值观“落伍”的冲击。贩卖“身材焦虑、偏执单一的审美”成为品牌“负”资产。

　　猫人首先进行了全面的互联网化，在线上了解竞争对手的成交、客单、复购，用互联网思维对竞品进行解读和分析。其次用全面的平台化思维，去解决传统模式带来的固化问题。最后是阿米巴化、数字化和IP化，将员工的动力问题和消费者同质化问题一并解决。

　　“方向永远大于方法。服装行业线％，别人都‘空军’轰炸了，你还在陆地玩刀枪，能打赢吗？”关于猫人品牌的转型，游林如是比喻道。

　　最终在直播电商发展初期，游林抓住了这一“救命稻草”。猫人也顺势趟出一条血路，在线上加快直播的突破，在猫人总部建设华中地区最大的品牌直播基地。在all in新渠道层面，游林身上有着创一代的“赌性”，“抖音既是内容平台，更是广告平台，只有好内容+强广告+强承接，才能产生虹吸流量效应。”

　　抓住新渠道红利的猫人，也在业绩上去的突破，连续5年，年复合增长率70%，去年GMV高达69亿元，在抖音、快手等平台长期霸榜。

　　在性感经济逐渐失势的几年里，内外、蕉内、ubras和奶糖派等内衣新消费品牌纷纷创立，并分别从从舒适的产品功能、“悦己”的包容多元的品牌理念，成为先锋品牌的代表。

　　内衣新势力的成功，有一条“公约数”路径：聚焦高频刚需痛点，品牌定义新品类。

　　正如定位理论所倡导的，创建品牌的最佳方法是开创并代言一个品类，而品牌形象是品牌成功之后的特权。而新品牌的成功，往往是锚定传统强势品牌的弱点，去做自己的优势项。

　　例如内外初期聚焦舒适的“无钢圈内衣”，与其他传统性感的钢圈内衣形成“对立”；蕉内以“无标签内裤”这一超级单品，与有标签的内衣形成对立；ubras创始人“取材”于运动内衣，推出舒适好穿、肩带不会滑落的“无尺码内衣”，将标品的概念与非标的内衣形成对立；奶糖派锚定30%的小众大杯用户，通过做“加法”堆出超10000个sku，以丰富的尺码来满足大杯用户的多元穿戴需求，与标品属性更强的“无尺码内衣”形成对立......

　　“我们通过用户评价和搜索关键词，发现功效已经超越时尚和价格，成为最大的刚需。”猫人集团副总裁周洁表示，“反观服装行业的长青树品牌，比如耐克、优衣库，都有主打的面料科技来解决用户痛点。”

　　因此，猫人所做的第一个大动作，就是对产品路线和品牌定位的重新调整，即从“时尚/性感内衣”，转移到了“科技内衣”，打磨颇具科技含量的新锐产品。

　　至今，猫人与日本三菱、东丽、伊藤忠、美国杜邦以及韩国晓星、奥地利兰精等建立了合作关系，推出热力绒、羊毛梦薇暖、羊毛冰霜、石墨烯内暖纤维、蚕蛹蛋白纤维等多款科技面料，这成为猫人产品研发体系的基石。

　　例如，对于舒适性高，但穿久了会失去弹性、保暖性的莱卡棉，猫人将把独自研发的编织技术与莱卡棉“联姻”，在保持莱卡棉优势的情况下，提升其保暖性。这种面料技术后来也被广泛应用于猫人的家居服、保暖内衣中；在研发蜂巢杯内衣时，研发团队使用汽车制造的液态发泡科技，取代传统压模模杯制作技术，最终模杯克重仅12.8克，透气性是国标的5倍；去年，猫人联合全球头部内衣制造商维珍妮，推出蜂巢科技文胸；猫人和日本三菱联合研发的科技纤维，并运用于爆款保暖内衣——“轻燃衣”......

　　“这些合作头部企业已经在业内享有盛誉，但引进面料时，猫人仍会在吸汗、保暖、亲肤等客户所看重的方面进行严格把关。”谈及与头部面料企业合作时，游林说到。目前，猫人已积攒300余项产品科研技术专利。

　　“优衣库在40年前成立，我20年前去东京的时候，在地铁上看到它的旗舰店开业，就80平方的店，五层楼小旋梯上去，提着一个在超市购物一样的小篮子选购。”谈到优衣库时，游林不无感慨地说道，“优衣库在日本就是国民便服，是消费者最喜欢的服装品牌，让你买了永不后悔。”

　　因此，线下渠道是承载猫人“野心”的场景。猫人重新调整线下渠道结构，加大购物中心渠道的渗透，打造更多标杆型线下零售门店。

　　而零售门店需要丰富的SKU支撑。目前，猫人已涵盖家居服、文胸、内裤和袜品等六大品类。未来规划中，猫人设定了每个品类50亿年营业额的目标，以达成明年总营业额超300亿的目标。

　　在游林看来，小品类也有大机会，只要找到专业化卖点，做好功能、场景的细分化，对标市场竞争对手找到差异优势所在，“一个小品类，也能卖50亿元、100亿元”。

　　在品牌年营业额结构中，线上渠道贡献了绝大多数，而随着获客成本变高，以及相较于新势力品牌略低的客单价（88元客单价），品牌迫切需要提升线下渠道动销。

　　在导购足够专业的前提下，线%以上。反观线上，女士内衣产品的直播退货率高达30%。数据的参差跟内衣的品质关系不大，依然在于是否合身。

　　因此，一方面，猫人在补完“品牌电商化”这一课后，快速决定要“重返线下”，提出全新线下“百亿零售连锁模式”的战略，持续优化线家门店的基础上，猫人推出旗舰店型——猫人科技内衣生活馆，计划开店一百家，进一步夯实生活方式品牌。

　　此外，游林在猫人主品牌之外，推出对标“优衣库模式”、定位于“全品类科技服饰”的“美力城”，强调以高科技面料，升级基本款。目前在美力城天猫店，形成了科技防晒、T恤、下装、内衣和配饰搭配的品类布局。

　　在经营模式上，美力城是猫人再一次对轻资产模式的尝试，只不过这一次被冠上了“DTC”的帽子。用更直白的话来说，就是品牌拿掉了最重的两个环节——生产、销售。

　　此外，美力城也承担着猫人在2030年突破年营业额千亿的重担，创立之初设定的目标是3年全网100亿GMV，5年直追200亿。对比来看，去年优衣库大中华区营收约为280亿。

　　“目前，在国内市场，内衣只占服装品类的8％，服装占到了92％。在这个比例下，我们的科技内衣都可以实现首个百亿级科技内衣品牌，科技服饰未来的市场更大。”游林谈及从内衣转向服饰品类扩张时说道，“我们希望能够跟优良衣服的仓库（优衣库）战斗一把，我们可以让数十亿用户成为我们城堡里的人。”

　　在推广策略上，猫人倾向于选择青年演员明星担任形象代言人，从主品牌代言人-肖战、品牌大使-钟楚曦，到美力城品牌代言人-金晨、防晒代言人-欧阳娜娜和T恤推荐官-吴克群，线下重金投放梯媒广告，在抖音、小红书等年轻用户活跃的社交平台，借助视频、图文内容破圈，夯实“科技内衣，就选猫人”的品牌定位。

　　但任何的成功背后，都有充足的理由。产品固然是优衣库的核心竞争力，但其成功还离不开供应链管理、数字化运营、本土化策略和品牌力建设等等。

　　靠着科技面料，以及“DTC”的商业模式，美力城能否干出接近优衣库的营收，只能说，时间会给出答案。

　　回顾创业历程时，任正非曾说道：“市场是两部分组成的，一个是货物，一个是客户，货物和客户之间交易就是法律。我们不可能拥有客户，只能拥有货物。”

　　对于个性化属性更强、贴身亲肤的内衣品类，无论是新品类概念，还是情绪价值主张，亦或是科技属性，最终都需要落脚到产品体验。

　　正如风靡一时的无尺码内衣，也会因忽视个性化穿戴需求，损失了许多尝鲜用户群体。某种程度上来说，它可能是满足了电商渠道效率，或者资本对标品模式的需求，而不一定是消费者真正的需求。

　　奶糖派创始人便将“无尺码内衣”称为“简化尺码”——只能满足特定的应用环境，“比如现在的天猫行业赛道里就没有‘无尺码内衣’了，而是‘软支撑内衣’。”

　　此外，对比来看，美国和日本Top3品牌市占率均超过50%，而中国只有7%，“大品类、小品牌”，市场集中度低、分散是内衣市场典型特征。

　　同样在需求端，需求也呈现细分化、差异化。聚焦垂直利基市场，也可能会催生数十亿的大生意。

　　就内衣穿着适龄人群看，10-15岁的少女已经开始穿戴内衣，年龄在60岁以上的老年人多数也需穿戴内衣，所以未来内衣的总体消费群体较大。此外，随着我国女式内衣细分化趋势更明显，市场上已经出现了不少运动内衣、孕妇内衣、哺乳内衣等专柜，且深受女性各消费群体的喜欢，这将进一步扩大国内女性内衣的市场规模。

　　未来，内衣品类增量会变得细分化、专业化，同时，有“体感”的内衣生意，也是高势能品类，它能更顺畅地延伸“基本款服饰”，带动营收更上一个规模级。

　　先有“量”，后“品牌”，在经营的次序中，只有先把“量”做起来，再品牌这件事才能成立；而品牌核心——产品、品牌价值、渠道——产品独特性、品牌稀缺性、渠道体验感，需要在更长的周期里去实现。